新たな企業経営のかたちを探る オープンイノベーションの成功条件とは

既存事業の延長線上にない商品やサービス開発の早期実現に向けて、スタートアップとの協業や様々な技術・スキルを有した人材の活用が注目されています。こうしたオープンイノベーションの動きが加速する一方、積極的に取り組めていない日本企業も多いのではないでしょうか。日本企業が抱える課題と改善を目指すためのヒントを探りました。
【富士通フォーラム2017 カンファレンスレポート】

イノベーションを起こすために重要な「知の探索」とは

カンファレンスは前半「企業におけるイノベーションの作り方」をテーマに、パネリストとして、早稲田大学の入山章栄氏、経済産業省の滝澤豪氏、富士通の阪井洋之が、モデレーターのQuantumの高松充氏とともにディスカッションを行いました。

株式会社QUANTUM
代表取締役社長兼CEO
高松 充 氏

冒頭、モデレーターの高松氏は、「日本企業の約8割はオープンイノベーションに消極的」というアンケート結果を紹介しました。なぜなら多くの企業が、自社にはイノベーションが必要と考えているものの、「スキルを持つ人がいない」「組織が改革に不向き」などの理由から積極的にイノベーションと向き合えていないのです。

早稲田大学大学院
早稲田大学ビジネススクール
准教授
入山 章栄 氏

入山氏は、経営学の見地から、イノベーションは「何か新しいことをして会社を前に進めることであり、その第一歩は『新しい知』の創出である」と説明しました。「新しい知」とは常に、今ある「既存の知」と、別の「既存の知」の新しい組み合わせです。

イノベーションを起こせない企業や組織は、目に見える既存の知の組み合わせを既に試し尽くしています。より遠くの知を幅広く探索して、既存の知と新しく組み合わせる必要があります。これを「知の探索(Exploration)」と言います。ベンチャー等との協業は、典型的な知の探索です。

一方、知の探索にはコストも時間もかかりますし、失敗することも少なくありません。結果が求められる大企業では、知の探索を行う一方、既存の知をさらに追求する「知の深化(Exploitation)」も試します。知の「探索」と「深化」をバランス良く行う企業はイノベーションを起こしやすい、というのが世界の経営学の常識です。

ところが、知の探索で結果が出ないと、企業は予算を知の深化に集中してしまいます。現に収益を上げている分野を深掘りするので短期的には儲かりますが、中長期的にイノベーションを起こせなくなります。これをコンピテンシー・トラップと言い、多くの日本企業の現状です。

経営者の長期企業ビジョンがイノベーションの鍵

イノベーションを起こすためには、経営者が組織を「知の探索」に振り向けることがとても重要です。このためには、20年先、30年先の社会を見据えた長期のトレンドとそれに対する企業のビジョンを、経営陣全員が共通して持たなければなりません。多くの日本企業には、数年単位の中期ビジョンはあっても長期ビジョンがなく、経営陣の足並みが揃わないのでイノベーションが起こせません。入山氏は「経営陣が、自らの仕事は長期のビジョンを立てて全社員を納得させること、という意識を持つことが重要です」と述べました。

「知の探索」について、滝澤氏は人材という観点から、「知の探索は経営陣だけの仕事ではなく、社員一人一人にもできること」と発言しました。具体的には、社外へ積極的に出ていろいろな人とコミュニケーションを重ねて、緩やかなつながりを築いていくことが、社内の人材育成に役立つと捉えています。

滝澤氏の経済産業省では、ITソフトウェア業界とともに、月平均の残業時間を20時間までとする働き方改革を進めています。ITソフトウェア企業の魅力を高める目的に加え、社外でコミュニケーションを築く機会を増やしたいことが背景にあります。

誰も手がけたことのない「未踏」分野へ

経済産業省
商務情報政策局
情報処理振興課長
滝澤 豪 氏

また、滝澤氏が担当する事業に「未踏IT人材発掘・育成事業」があります。誰もやったことのない「未踏」のアイデアや技術を持つ天才を発掘して、産学会で活躍する著名なプロジェクトマネージャーの元で育てようと、2000年に開始したプロジェクトです。これまでに1650人を育成し、約255名が起業したり、富士通などの企業に入社して事業化に取り組んでいます。

ここで高松氏は、イノベーションの具体的な事例を紹介するにあたり、未踏プロジェクト出身で、2016年に富士通に入社後、阪井のチームで働いている本多達也を壇上に招きました。本多は、学生時代から耳が全く聞こえない「ろう者」が音を感じることができるユーザーインターフェースの開発に取り組んで来ました。

富士通株式会社
マーケティング戦略本部
ブランド・デザイン戦略統括部
エクスペリエンスデザイン部
本多 達也

「Ontenna(オンテナ)」と名付けられた装置をヘアピンのように髪に装着すると、伝わった音を振動や光に変換してろう者に知らせます。リズムやパターンに応じて振動や光の強さを変えられるので、掃除機の音、玄関のインターフォン、メールの着信などの音の違いを利用者が判別することができます。

プロトタイプが完成すると、本多は全国のろう学校やろう団体を回ってヒアリングやワークショップを行い、そのフィードバックを取り入れた新しいOntennaを開発しました。

イノベーションを成功させるポイントとは

富士通株式会社
執行役員常務
CMO
阪井 洋之

阪井は、クラウドを活用した新規のICTビジネスに取り組み、農業事業のグループ会社などを立ちあげてきた経験を踏まえて、経営側の観点からイノベーションを実行するポイントとして、「小さく始めること」と「リーダーは、5年は続けること」の2点を挙げました。

阪井が手がけた農業事業のグループ会社は、何とか事業化にはこぎつけたものの、損益的には及第点に及びませんでした。しっかりしたアプリケーションを作ろうと最初にお金をかけすぎて、損益分岐点のハードルが高くなってしまったのです。「最初は小さな規模から始めて、小さな成功を積み重ねて大きくしていくサイクルにすべきでした」と振り返りました。

また、大手企業には必ずある人事異動について、「新規事業を起ち上げた時にリーダーが変わると同じ思いを継承できないため、致命傷になる」と指摘しました。事業を軌道に乗せるためにはリーダーは最低でも5年は続けるべきで、何らかの人事的配慮が必要です。

そして、経営陣が留意すべきポイントとして次の3点を挙げました。第1に、「未踏」出身で富士通へ来てくれた本多のような素晴らしい人材の存在です。社外にも得難い人材は大勢いる、ということを再認識しなければなりません。

第2に、プロジェクトの担当者が自由に活動できるように「守ってあげること」第3が、「活動資金は、多すぎず少なすぎず」であることです。担当者が自ら動いて、社内でも社外でも協力者を求めていくように促し、「新たなCo-creation(コ・クリエーション)が生まれることも重要だ」と考えを示しました。

後半は、オープンイノベーションに取り組むための外部リソースの活用と共創、特にスタートアップ(ベンチャー)との共創をテーマにディスカッションが続きました。